Din partner i näringslivet
Business Region Göteborg (BRG) är Göteborgs Stads näringslivskontor och representerar 13 kommuner i regionen. Vi hjälper dig att starta, utveckla och etablera företag i Göteborgsregionen.
Här bygger vi framtidens Göteborg – tillsammans med dig
Våra erbjudanden
Upptäck våra workshops, nätverk och program för att utveckla ditt företag.
Företagsrådgivning
Våra erfarna rådgivare och experter vägleder dig kostnadsfritt inom olika områden.
Projekt i samverkan
Strategiska samverkansinitiativ och projekt i Göteborgsregionen och internationellt.
Senaste nytt
Håll dig uppdaterad om Göteborgs näringsliv. Läs våra artiklar, guider och senaste nyheter.
7 starka trender inom mobilitet och transport
Elektrifiering, AI och nya sätt att resa och transportera förändrar branschen i snabb takt. Här får du koll på sju trender som väntas påverka utvecklingen fram till 2027.
2,3 miljarder till Göteborg varje år genom stadens evenemang
Miljontals besökare, deltagare och ledare väljer Göteborg år efter år. Det stärker stadens attraktionskraft, lockar investeringar och kompetens, och skapar ekonomiska värden motsvarande 2,3 miljarder kronor varje år.
Lyssna på podcast Business Göteborg
#98. När företaget står och stampar – så tar man nästa steg
Många företag har kunder, lönsamhet och anställda – och ändå känns det som att utvecklingen har stannat av. Hur tar man sig vidare? Det får du tips om i detta avsnitt
-
Mer om det här avsnittet
Avsnittet i textform
Talare 1: Det finns företag som saknar uppenbara problem, men som ändå inte riktigt kommer vidare.
Talare 1: De hamnar på en platå, det vill säga de har kunder anställda, kanske till och med god lönsamhet, men det står och stampar.
Talare 1: Det kan handla om att organisationen är för beroende av några få personer eller att det som en gång var en styrka.
Talare 1: Nu börjar allt mer bli en broms.
Talare 1: Vad gör man då?
Talare 1: Det ska vi prata om idag vad forskningen säger och hur företag som hamnat där faktiskt kan ta sig vidare.
Talare 1: Du lyssnar på en podd från Business Region Göteborg.
Talare 1: Jag heter Emanuel Karlsten.
Talare 2: Vi behöver ta nästa steg och då visar också forskningen att externa samarbeten, externa kontakter, nya ögon, att den är jätteviktig.
Talare 1: Ja, med i studion idag så har jag två personer som ska hjälpa oss förstå varför företag fastnar och vad som krävs för att komma vidare.
Talare 1: Charlotta Johansson, välkommen.
Talare 1: Du arbetar med Tillväxtprogrammet här på Business Region Göteborg och har i många år mött företag som fastnat i sin utveckling, eller hur?
Talare 2: Yes, det stämmer.
Talare 1: Och sen har vi också med oss Johan Hellsten från Hellsten Gears här i Göteborg.
Talare 1: Välkommen.
Talare 1: Tackar.
Talare 1: Du är med eftersom ditt företag på många sätt är ett bra exempel på det här problemet, men ännu viktigare också ett exempel på lösningen, hur man tar sig vidare.
Talare 1: Men för att förstå var ni befinner er idag behöver vi faktiskt börja ganska långt tillbaka i tiden, så låt oss börja med att lyssna på en sammanfattning av ditt familjeföretags historia.
Talare 3: Historien om Hellsten Gears börjar med en ensam lastbil i Finland.
Talare 3: Där växer Johans pappa Ola upp i en familj med ett litet åkeri.
Talare 3: Går lastbilen sönder på kvällen måste den vara lagad nästa morgon.
Talare 3: Man lagar där man kan med hjälp av det man har, återanvänder hittar en lösning.
Talare 3: Väl i Sverige börjar Ola samla in trasiga växellådor som andra verkstäder tänker slänga.
Talare 3: Han renoverar dem, bygger upp ett lager och skapar ett system där kunden kan lämna in sin trasiga växellåda och omedelbart få en färdigrenoverad tillbaka.
Talare 3: Det är en helt unik affärsmodell och 1983 startar han så, Hellsten Gears.
Talare 3: När sonen Johan sen kommer in i företaget 2006 ligger omsättningen på några miljoner.
Talare 3: Johan kommer från IT- och entreprenörsvärlden, han skapar ordning i administrationen, han digitaliserar och han ser till att telefonen blir besvarad.
Talare 3: Företaget börjar växa.
Talare 3: Men med tillväxten kommer det också nya utmaningar.
Talare 3: Den enorma kunskapsbank som tidigare enbart fanns i huvudet och händerna på pappa Ola måste nu distribueras till en ständigt växande skara anställda.
Talare 3: Hur bygger man en organisation som inte bara är beroende av några få personer?
Talare 3: Hur lämnar man över ansvar?
Talare 3: Och hur säkrar man att kunskapsbanken inte töms på vägen?
Talare 1: Ja, Johan, det där var väl de frågorna som du satt med
Talare 1: för några år sedan, beskriv lite den situationen som uppstod för dig och er?
Talare 4: Jo, men jag kan ju berätta lite grann med ett par exempel.
Talare 4: Och när jag började då hos Ola så var det ju han och en hjälpande mekaniker som jag kom till och jag kliver in där på verkstaden och det är ju en typisk verkstad, det är ganska rörigt, det ligger delar överallt och sådär.
Talare 4: Och verkstaden ligger i Kungsbacka.
Talare 4: Själv bor jag i Uppsala, i Knivsta närmare bestämt, och ska då hjälpa till på distans.
Talare 4: Och då funkar det ju verkligen inte att fakturorna inte är digitaliserade, att man inte har orderdokument, att man inte har ett lagersystem, att man inte har så där är liksom första tröskeln att få det ur hans huvud tillgängligt till mig som jobbar på distans och då började jag ju att sätta upp en dator och börja liksom göra listor och intervjua honom på vad saker kostar och göra prislistor och allt sånt där som man känner är helt självklart, men som inte är det för en enmansföretagare så att där var den första
Talare 4: Tröskeln som jag liksom direkt snubblade på och fick ta itu med och jobbade ganska hårt och intensivt med det.
Talare 4: Men det som ni hörde i sammanfattningen där att vi börjar med att svara i telefon och veta vad sakerna kostade och såna här saker.
Talare 4: Det gör ju att kunderna uppfattar det som mer seriösa än vad det var innan när man liksom det prasslar lite bland papperna och min pappa kanske fick säga ja, men jag återkommer snart.
Talare 4: Jag ska bara räkna lite grann på det först och så.
Talare 1: Och också började att svara i telefon är roligt.
Talare 1: Jag vet hur vi pratade tidigare, att det var ju i princip så.
Talare 4: Ja, så var det verkligen, för att min pappa gjorde ju allting liksom.
Talare 4: Och rätt var det var så kunde han inte för att han höll på med någonting som hindrade honom.
Talare 4: Så att beställa en liten telefonväxel så att vi kunde hjälpas åt och när han inte kunde så svarade jag och till slut så, ja, det är ju bra för affärerna.
Talare 4: Och då kom ju tillväxten direkt egentligen.
Talare 4: Bara genom att...
Talare 4: Svara i telefon, ja, om man ska sammanfatta det.
Talare 4: Ja, precis.
Talare 4: Väldigt grundläggande service inledningsvis räckte.
Talare 4: Sen går det några år och där kommer BRG in i bilden tycker jag då, för att om man då är van vid att ha jobbat i en miljö där det finns, ja, säg riskkapital till exempel, jag har haft medarbetare, kolleger, Chalmers omkring mig och sådär, så plötsligt så sitter jag på en verkstad i Kungsbacka med ett kontor på distans ute i Knivsta.
Talare 4: Då är det lätt att känna sig lite ensam och så ska jag samtidigt då
Talare 4: utveckla ganska många delar i ett litet bolag och då är det ju toppen om man kan connecta med ett nätverk där det finns seminarier och olika informationsträffar och folk att träffa och prata om hur de gör.
Talare 4: Och det här är nu inne på någonting som jag behövde ju i princip sällskap och inspiration och det fick jag väldigt tydligt från BRG.
Talare 1: Som vi sa här, du kom ju från it-entreprenörsvärlden, du hade ett it-bolag, du sålde och gick in i det här familjeföretaget där då, så du hade ju väldigt mycket kunskap när du kom in i det.
Talare 1: Vad var det som ändå fick dig att ta liksom steget att förstå att här behöver jag det här nätverket?
Talare 4: Jag tror faktiskt att jag är nog skolad till det, för att jag gick ju civilingenjörsutbildningen och så toppade jag det med ett år på Chalmers entreprenörsskola.
Talare 4: Och där var man väldigt noga med att betona vikten av nätverk och samarbete.
Talare 4: Jag tänkte nog inte på det då, men jag kände ju mer i kroppen att jag behöver inspiration och jag vet ju att det finns en värld där utanför med massor av tänk som jag behöver ha nytta av just nu.
Talare 1: Charlotta Johansson då, vi kopplar in dig.
Talare 1: Du har som sagt arbetat med massor av företag, likt det som vi har hört här, Hellsten Gears.
Talare 1: Det är ingen ovanlig berättelse vi hör här.
Talare 2: Nej, men det är det inte.
Talare 2: Och jag är ibland kan bli helt galen när jag träffar entreprenörer som inte förstår att...
Talare 2: Ja, men det är väldigt bra att ha ett externt nätverk, träffa människor utanför den egna organisationen.
Talare 2: Så ibland bara liksom nästan vill tvinga dem till att gå med i Tillväxtprogrammet.
Talare 2: Men när man förstår det, och man är så modig som också överlämnar lite sin baby i att man delar det med någon annan, det är jag så imponerad över.
Talare 2: Och det är ju ändå en ensam roll.
Talare 2: Och då behöver man träffa andra som stöts och blöts med samma problematik eller utmaningar.
Talare 2: Det kan vara olika branscher som man jobbar med, men man har ändå alltid med människor att göra om man ska sälja någonting och det är liknande utmaningar och man kan själv sitta på lösningen och hjälpa någon annan likaväl som man får inspel ifrån någon som kanske verkar i någon helt annan bransch.
Talare 2: Man kan göra så också, det tycker jag.
Talare 2: Jag blir så imponerad över det.
Talare 2: Jag tycker det är så roligt.
Talare 1: Det här programmet då kommer ju utifrån att det finns massa forskning som har tittat på varför företag hamnar eller vad man kan göra.
Talare 1: Vad är den här forskningen säger?
Talare 1: Vad är grunden i det här?
Talare 2: Nej, men det är tillväxtforskning bland annat på GU här i Göteborg som man är duktig på det här och framåt och har hittat gemensamma nämnare som gör att bolag växer och finns kvar över tid.
Talare 2: Och det vill ju vi som Göteborgs Stad, att vi vill att de bolagen som finns här växer, anställer fler, fortsätter att vara kvar här.
Talare 2: Och det har bland annat att göra med hur jobbar man med sin ledningsgrupp?
Talare 2: Hur jobbar man med sin vision, sina värderingar?
Talare 2: Hur tar man sig an sin kärnkompetens också?
Talare 2: Hur har man koll på ekonomin?
Talare 2: Liksom ja, men det kostar att växa.
Talare 2: Alla vill inte ha enorm tillväxt, men man behöver på något sätt växa.
Talare 2: Och hur gör man det?
Talare 2: Och så det blir individuella insatser också som passar just för de olika bolagen.
Talare 2: Och i dagsläget så är det nästan 320 företag som är med i Tillväxtprogrammet som har sagt...
Talare 2: Ja, men det här vill vi göra.
Talare 2: Det här vill vi bli en del i det här sammanhanget.
Talare 2: Och det är tydligt vissa saker som man behöver ta tag i så.
Talare 1: Vad är det för typ av företag som kommer in?
Talare 1: Vad är man i för typ av tillstånd, så att säga?
Talare 1: Här hörde vi ju Hellsten Gears då.
Talare 1: Är det liksom det typiska?
Talare 2: Nej, jag tycker att det är en blandning.
Talare 2: Det kan vara sådana som har för mycket att göra, som inte riktigt förstår hur ska jag hantera allt det här.
Talare 2: Och hur ska jag fånga alla de här bollarna?
Talare 2: Vad behöver jag ha för grund och struktur för att ha koll på min affär så att man inte tappar affärerna?
Talare 2: Sen kan det vara generationsskifte, men ganska ofta som sagt var att man ja, men vi står och stampar här.
Talare 2: Vi behöver ta nästa steg och då visar också forskningen att externa samarbeten, externa kontakter, nya ögon, att den är jätteviktig.
Talare 2: Den viktas jättehögt i tillväxtforskningen.
Talare 1: Vad brukar företag själva tro att problemet är och vad ser ni ofta att problemet egentligen handlar om?
Talare 2: Nej, men det brukar inte vara så stor skillnad egentligen.
Talare 2: Man har lite fattat det och det är därför man också tar det här steget.
Talare 2: Och alla som går med i Tillväxtprogrammet, där gör man en analys på bolaget.
Talare 2: Hur står de sig jämfört med riktigt duktiga tillväxtbolag?
Talare 2: Och när man kommer tillbaka och har återrapportering på den här så säger man, ja men det har vi börjat att jobba med.
Talare 2: För man inser i det samtalet.
Talare 2: Ja, det här slirar jag.
Talare 2: Jag har inte riktigt koll på de här parametrarna som är viktiga i min tillväxtresa med bolaget.
Talare 1: Så det som händer när man går med i det här programmet, vad är det liksom det första som...
Talare 2: Det första man gör, då bokar jag upp en av våra upphandlarkonsulter som är kvalitetssäkrade utifrån den här tillväxtforskningen.
Talare 2: Och säger, ja men nu så får du höra av dig till det här bolaget och boka upp en tid för den här intervjun.
Talare 2: Då får man som entreprenör lägga tre timmar.
Talare 2: Snudd på förhör är det här, för det är riktig, riktig mangling och det är redan det samtalet sätter många griller i huvudet på entreprenören och börjar förstå att ja, men det är ju det här, då blir det greppbart också.
Talare 2: Och ibland så är det så här, ja, men det är ju som att, ja, men det här kan jag faktiskt också, här kan jag faktiskt bara fortsätta att jobba, som jag alltid gjort, för det är helt rätt, för det säger någon helt utifrån.
Talare 2: Och så går konsulten hem, ställer samman de här svaren och så renderar det i en rapport som vi kommer att presentera sen.
Talare 2: Då är jag med på det.
Talare 2: Och det är 14 områden, då går man igenom område för område.
Talare 2: Man får lite facit, så här ska man jobba med sitt tillväxtteam, ledningsgruppen.
Talare 2: Och sen så har konsulten så här, det här behöver du göra.
Talare 2: Och ibland är det som så här att man uppfyller kriterierna.
Talare 2: Och det tror jag också kan vara väldigt skönt som entreprenör, för om man står där och famlar lite, så blir man lite orolig, men gör jag verkligen rätt?
Talare 2: Och så kommer någon helt utifrån så här, ja, by the book.
Talare 1: Kommer du ihåg det här, Johan, de här första mötena?
Talare 4: Jag tror att koncepten har utvecklats ganska länge sedan för jag gjorde det för kanske tolv år sedan.
Talare 4: Men om jag har förstått det rätt så är det ungefär samma förhör eller test man gör så att säga.
Talare 4: Man blir utfrågad om varje del i bolaget och jag minns ju att om man så att säga har läst lite ekonomi eller sådär eller entreprenörskap så vet man ju ofta så där att ja, OK, svaret på den här frågan borde vara detta, men helt ärligt så är det nog så här egentligen.
Talare 4: Men det är jättebra kartläggning för var man står någonstans och det är ju som du säger Lotta att man.
Talare 4: kan släppa vissa områden för där funkar det bra och här är din akilleshäl och så.
Talare 4: Ja, då tar vi tag i det först.
Talare 1: Vad var det som du och ni fick syn på då, här?
Talare 4: Jag fick då syn på att affärsplanen är inte någonting som du kommunicerar med styrelse och riskkapital i första hand, utan det är ett instrument för ledarskap.
Talare 4: Och det var ju lite nytt för mig, om jag ska vara helt ärlig då, som hade några, bara ett fåtal år bakom mig i startup-svängen.
Talare 4: Och kultur var också ett område som jag minns att i och med att vi är ett familjeföretag så är vi ju i princip fyra personer med ganska mycket aura i verksamheten så att säga och vi leder inte verksamheter på samma sätt och det är någonting som vi redan där identifierade att det behöver vi handskas med.
Talare 1: Och när du identifierat det, vad blev liksom nästa steg för dig då?
Talare 1: Var det en del av programmet eller var det du gick hem och skapade förändringar direkt eller vad gjorde du?
Talare 4: Ja, jag tror att jag började hugga tag i det direkt och sen hade jag ju i det fallet så han som gjorde den kartläggningen blev ju också min mentor till slut.
Talare 4: Så jag har jobbat med honom nu sedan dess då.
Talare 4: Ja i tolv år.
Talare 2: Jag får bara tillägga då.
Talare 2: Man går igenom de här 14 områdena och det här blir ett underlag för entreprenören att använda i sitt.
Talare 2: arbeta med att utveckla bolaget.
Talare 2: Och på slutet så får man fem prioriterade områden som man, ja men det här behöver du jobba med.
Talare 2: Och ibland är det verkligen så här, börja med detta och så.
Talare 2: Och ibland är det som så att, ja men de här fem, det behöver du ta tag i, men det spelar ingen roll i vilken ordning du tar dig och så.
Talare 2: Men sen blir hela den här rapporten ett verktyg i, till exempel i ledningsgruppen, hur ska vi jobba med vår marknadsföring?
Talare 2: Hur ska vi jobba med försäljning?
Talare 2: Hur gör de bästa bolagen?
Talare 1: Så det är det som är verktyget att liksom gå från analys till förändring då, att man får det här.
Talare 1: Liksom ligger det i programmet, att man följer upp.
Talare 2: Ja, men då guidas man ju igenom det här och det blir också individuella handlingsplaner för respektive bolag.
Talare 2: Och man ska ju också hantera den vanliga vardagen och verksamheten och hur gör vi det här utan att ge avkall på det vi gör normalt och hur får vi en bra mix på det här?
Talare 2: Och ibland kan det vara vissa saker, men det här kan jag göra själv.
Talare 2: Jag behöver bara få ögonen på att det var ett område som var viktigt.
Talare 1: Och vad är det där då som du pratade om det tidigare, liksom där externa ögat kan ses som en vd själv missar?
Talare 1: Vad kan det vara för något?
Talare 2: Nej, men det kan ha att göra med att, men hur jobbar vi med ledningsgruppen?
Talare 2: Har vi rätt personer i ledningsgruppen?
Talare 2: Är man där för att man är försäljningschef?
Talare 2: Är man där för att man är ekonomichef?
Talare 2: Eller är man där för att man är en person som just där och då ska man lägga sig av den hatten och gå in och titta, men vad är företagets bästa?
Talare 2: Hur jobbar vi med det?
Talare 2: Vem behöver vi ha in i ledningsgruppen?
Talare 2: Hur jobbar vi med beslutsloggar?
Talare 2: Hur ska det se ut hur ofta ska vi ha de här träffarna?
Talare 2: När ska vi jobba med det strategiska, med styrelsen till exempel?
Talare 2: Så ledningsgruppen brukar vara sånt.
Talare 2: Och ledarskapet då, att man behöver någon extern mentor ha som ett bollplank då.
Talare 2: Men i de frågorna som uppkommer ibland är det inplanerade möten.
Talare 2: Och ibland kan det vara saker som händer sig med att man akut behöver ha
Talare 2: Assistans och men hur ska jag hantera den här frågan?
Talare 2: Och vi har ju 40 olika experter inom olika områden och ibland kan det vara en typ utav kommunikation och en kriskommunikation som man behöver hjälp med.
Talare 2: Man kanske inte har den expertisen på sitt företag.
Talare 1: Johan kan ni ge något exempel på något som faktiskt fungerar annorlunda idag, tack vare insikter som du fick här i de här samtalen?
Talare 4: Ja, men sen den dagen så fungerar ju allt annorlunda.
Talare 4: Jag har ju hunnit många varv runt i bolaget, men det som jag har fått mest skillnad på så att säga, det är nog kulturarbetet och att använda affärsplanen som ett sätt att jobba med ledarskap och förankring i organisationen på hur vi ska göra saker och ting.
Talare 4: Behovet har ju också vuxit i takt med att vi har blivit fler anställda.
Talare 4: Den tiden som vi pratade om här alldeles nu, då var vi ju kanske tre personer, nu är vi 20 och behoven är ju väldigt olika nu och då.
Talare 4: Men hade vi inte jobbat med affärsplaneringen och kulturarbetet aktivt så hade vi inte tagit oss dit där vi är idag.
Talare 1: Vad har varit svårast att förändra?
Talare 4: Jag tycker att...
Talare 4: Om man ska generalisera lite grann då, så om vi tänker oss att du pratar med en konsult eller en expert eller sitter och snackar med dina affärsbekanta eller vad som helst egentligen om ett ämne som jag undrar hur man ska göra och så pratar man ihop sig om, ja men vi gör detta och detta.
Talare 4: Så är det svårast att omvandla det till praktik för att att det behöver göras är en sak, men att lära sig hur det ska göras är mycket, mycket svårare.
Talare 4: Och man måste vara beredd på att prova och också förstå att bara för att
Talare 4: Jag har bockat av den uppgiften att nu har vi gjort en definition av företagskultur till exempel, så är man inte färdig och det är inte säkert att det jobbet blir bra, utan du kanske måste göra om det igen och igen och igen.
Talare 4: Och det känns som att vissa av de här uppgifterna håller jag fortfarande på med och känner att varje år liksom, jaha, det var så man, det var det de menade.
Talare 4: Och ja, det är besvärligt att omvandla ord till handling som blir bra.
Talare 1: Jag gissar att man sitter här och kan känna igen det där mycket som företagare.
Talare 1: Vad är ert recept på det då?
Talare 4: Nej, men receptet är att våga prova och sen vara väldigt lyhörd för om det funkar eller inte.
Talare 1: Hur är man lyhörd?
Talare 1: Nyckeltal, vad följer du upp eller vad gör man?
Talare 4: Ja, nyckeltal, såklart, men också prata med alla som är inblandade om hur det fungerade och försöka ha det som ett allmänt arbetssätt att vi utvärderar vad som fungerar och som inte fungerar.
Talare 4: Och om vi nu införde någonting för två månader sedan och det märks att vi hade inte tänkt klart där riktigt till exempel, så då måste man ju förbättra eller skrota och göra annat.
Talare 2: Men jag tycker att också det är viktigt i det här, för oavsett när man driver företag.
Talare 2: Alla säger att det går så fort nu och det är AI och det ena med det andra.
Talare 2: Men det har varit tekniker som har förändrats och kommit in för företag och entreprenörer hela tiden.
Talare 2: Men jag tror också att det är viktigt och som du också utstrålar att man ändå har en trygghet i sitt ledarskap.
Talare 2: För även om det är föränderligt det som i omvärlden och så det som händer så vet man ändå på något sätt.
Talare 2: Du vet ju vad du vill med företaget och är också ödmjuk i det här att ja, men det här kanske inte landade rätt.
Talare 2: Men jag är ändå trygg i det vi gör med vår affär och det vi som ägare och ledning gör här i bolaget och så tar vi ett omtag.
Talare 2: Men vi vet vart vi ska och så är man så utstrålar man det lugnet för sin personal.
Talare 2: Den tror jag är jätteviktig för annars så blir man ju orolig och tänker, ska jag vara kvar här eller vad händer?
Talare 2: Men om man som entreprenör visar att nej, men jag är helt lugn med att vi kommer att fixa det här.
Talare 1: Jag menar, ni har ju arbetat sedan 1997, det här programmet har funnits här i Göteborg, va?
Talare 1: Hellsten är ni ju ett av företagen, ni har ju sett tusentals då, är det över 3000 tror jag, företag som passerat.
Talare 1: Vad har ni lärt er är den viktigaste nyckeln som får företaget att fortsätta utvecklas här?
Talare 2: Jag är ju på de här då som jobbar med tillväxtforskning och säger, men vad är det som har nytt och som har hänt sedan ni började med den här tillväxtforskningen och så?
Talare 2: Nej, men de utvärderar det så att ja, men det är de här 14 områdena som vi behöver ha med oss och man har då kommit olika långt, olika bolag.
Talare 2: Men ledarskapet ha koll på det, ledningsgruppen så att man navigerar rätt i det och så kulturen.
Talare 2: Det här är ju inte ett enmansarbete, utan det här måste man ha personal som är med och dra.
Talare 2: Man måste växeldra med andra som är delägare eller ägare i bolaget, för man har olika energi och så där.
Talare 1: Det är också intressant hur ni har mätt, tycker jag.
Talare 1: Det finns ju rätt fascinerande statistik där ni mätt företagen som har tagit den här resan och har haft någon slags kontrollgrupp för att se har det faktiskt gett resultat att göra där.
Talare 2: Vi började med detta för kan det varit 2014 eller 2013.
Talare 1: Att göra den här mätningen.
Talare 2: Vi har inte gjort det ända från början, men då är det en extern part som går in och tittar på de bolagen som är med i Tillväxtprogrammet och så jämför man det med en kontrollgrupp och då tittar man bara på siffror, för det är ju svårt att gå in och ta temperaturen på företagskulturen och hur visionen lever.
Talare 2: Men då ser man väldigt tydligt att de som är med i Tillväxtprogrammet, de har högre omsättning, de tjänar mer pengar, man har fler anställda.
Talare 2: Det gillar ju...
Talare 2: Vi som kommunen då, då är det färre människor som behöver försörjningsstöd och mer skatteintäkter och så förädlingsvärdet är också högre, alltså att man tjänar mer pengar per anställd och så bygger man in en robusthet i sitt bolag och den tycker jag är viktig för konjunkturer kommer och går.
Talare 2: Men det har också att göra med hur man hanterar det.
Talare 2: Men här är ju det också entreprenörens väldigt tjocka pannben som man har en vision med sitt företag och man vet att det kommer olika konjunkturer i det här och om det är lite tufft så vet man ja.
Talare 2: Det är lite tufft, men vi ska dit.
Talare 2: Och vi har hjälp med hur vi ska managera under den här perioden och att man inte tar drastiska beslut.
Talare 2: Man är väldigt nära sin organisation och hör vad som händer och hur man kan, ja men vi behöver faktiskt tajta ihop oss, vi behöver faktiskt hjälpas åt i det här bolaget och personalen blir mer engagerad också i det här.
Talare 2: Och det tycker jag är spännande att se på hur bolagen klarar lite jobbigare konjunkturer och går starkare ur.
Talare 1: Ditt case där, Johan, det handlade ju om en väldigt tydlig på något sätt affärsmodell som var uppbyggd kring en person eller några få personer egentligen.
Talare 1: Men det finns väl många olika faser gissar jag, alltså där allting inte bara handlar om att bli fler anställda kanske, eller dubbla omsättningen hit och dit.
Talare 1: Hur har det varit för er, de här faserna eller utveckling?
Talare 4: Ja, nej, men det har verkligen varit så.
Talare 4: Jag kom in i det där och förstod ju ganska väl vad huvudaffärsidén var.
Talare 4: Och jag tror att vi spenderade...
Talare 4: Flera år med att prova att expandera med olika produkter.
Talare 4: Vi testade webshoppar.
Talare 4: Vi testade allt möjligt fram och tillbaka och landade alltid i att det som funkar över liksom bäst är det som vi höll på med från början och vi står idag med samma kärnverksamhet som vi gjorde när jag började så att ja, jag vet inte om jag ska lära sig av det, men det är inte så himla lätt att bara hitta nya affärer någonstans heller.
Talare 4: Men experimentera var jag ju väldigt sugen på då.
Talare 1: Ja, men jag menar ni har ju jämfört med, då har ni ju tiofaldigats nästan om du pratar om att den var två, tre stycken då.
Talare 1: Men det ligger väl en del i tillväxten att testa de här olika sakerna.
Talare 1: Alltså inte sluta vara nyfiken.
Talare 1: Vad man ska lära sig av det, vad är ni för fas nu då?
Talare 1: Vad är ert tillväxtproblem eller utmaning nu?
Talare 4: Just precis nu så jag brukar ju prata om att tillväxt är huvudsaken mindset, att man liksom vill någonting med sitt bolag, man vill utveckla det till någonting som passar marknaden och skapar kundvärde för oss som organisation.
Talare 4: Och det vi har sett det senaste året då till exempel är att det har hänt ganska mycket på marknaden.
Talare 4: Vi har en stressad bilbransch, inte bara biltillverkarna, utan det syns på alla möjliga olika håll att det är pressat.
Talare 4: Det kommer jättemycket teknik in med AI och IT och nya typer av bilar och man köper reservdelar på lite olika sätt och allt det här har vi hängt med i är fantastiskt bra, men det här året så ser vi att ja, men nu är det någonting.
Talare 4: Mer än vanligt som har skett och det har påverkat vår omsättning negativt och då gäller det att ha en ett tillväxtmindset i att OK, vad är det som fortfarande skapar värde?
Talare 4: Och det är nog fortfarande i huvudsak.
Talare 4: Det som alltid har varit viktigt för oss, men att man går tillbaks till sina rötter.
Talare 4: Man jobbar stenhårt på det och försöker hitta då.
Talare 4: Hur använder vi den här nya tekniken för att skapa nästa nivå eller nästa kostym mot oss så att säga oerhört svårt ju.
Talare 4: Ja, det är jättebesvärligt, men det är också väldigt spännande.
Talare 4: Det är ju det som triggar väldigt många personer som gillar att tänka på såna här saker.
Talare 4: Det gäller bara att inte bli stressad av det för att det är en sak att tänka på.
Talare 4: Det är när siffrorna är jättefina, vilket de har varit länge och det är en helt annan sak när man känner att vänta nu.
Talare 4: Det som funkade asbra förra året.
Talare 4: Det funkar inte alls lika bra i år.
Talare 4: Vad gör vi då och vilken känsla har vi när vi går in i de diskussionerna?
Talare 1: Och då finns det här nätverket som du fortfarande är en del av, för att det är på något sätt inte en one-off.
Talare 4: Ja, ska vi återkoppla lite grann då till vad BRG har hjälpt oss med genom åren då?
Talare 4: För att i början var det ju sällskap, inspiration och tankar om hur kan man bygga ut varje del i bolaget då.
Talare 4: Och däremellan då så har vi haft en fas där jag helt enkelt behövde kompetens för att hur blir vi vassare på att sälja, hur fungerar digital marknadsföring?
Talare 4: Och då har jag ju kontaktat BRG-specialister eller konsulter som har gått in i sakfrågor och hjälpt oss att utveckla delar.
Talare 4: Och hela tiden haft med mig en mentor som har liksom haft det övergripande, som har träffat här varannan månad i stort sett och har gjort det.
Talare 2: Och sen start.
Talare 4: Ja, sen start.
Talare 4: Och nu så har det handlat mest egentligen om hur jobbar vi i en organisation där jag behöver också delegera ledarskap, inte bara uppgifter.
Talare 4: Och det har jag hållit på med egentligen sedan corona kan man väl säga då.
Talare 4: Det är en jättestor omställning för oss.
Talare 4: Men jag skulle säga att det är den mentorn egentligen som jag pratar om de här sakerna mest med, just nu i alla fall.
Talare 2: Ja, men det är väldigt viktigt att det matchar både att man känner att ja, men här finns både kunskap och tanka av den här mentorn också att personkemin är där.
Talare 2: Och därför har vi så pass många som 40 konsulter för att vi ska både vara kunskapsöverförande och att man känner att den här personen gillar jag också och ser att den här kan jag gå långt med.
Talare 4: Jag tycker faktiskt att det är viktigt att du säger just det, för att personkemin mellan mentorn och rådgivaren då, att den är bra, gör ju att jag ser fram emot att träffa honom och prata.
Talare 4: Prata om de här sakerna ganska öppenhjärtigt.
Talare 4: Jag har ju använt till ganska många konsulter genom åren och ibland känner man att nej, men det här klickar inte.
Talare 4: Och det kan vara olika anledningar.
Talare 4: Det kan vara att nej, men det är inte riktigt den kompetensen som jag behöver, utan det är något annat och då kanske man byter och där är ju nätverket i BRG jättebra.
Talare 4: Och ibland så kanske man bara, jag kom inte ut ur det här mötet med mer energi än vad jag gjorde när jag gick in.
Talare 2: Och där är vi väldigt flexibla och där finns det ju möjlighet att lite testa också.
Talare 2: Och blir det fel, så gör vi om och så gör vi rätt.
Talare 2: Och det har ju också att göra med hur väl vi lär känna varandra.
Talare 2: Jag som lite spindel i nätet och projektledare från BRG:s sida med de här olika bolagen och så där och ibland så får man faktiskt också lita på med att testa någon annan och säga ja, men hur kan det här gå då?
Talare 2: Och det är ju väldigt roligt när man får återkoppling när någon säger ja, men jag undrar vad det var du tog in här så men oj vad bra det här har varit svar på alla.
Talare 2: Och hjälp mig med alla mina frågor.
Talare 2: Så det är också roligt.
Talare 1: Men det här som Johan berättade om de här olika faserna är väl också typiskt, gissar jag.
Talare 1: Alltså det handlar inte bara om den här första problemet, utan att också vara med och få kanske inspiration eller knuffar.
Talare 2: Ja, personligen skulle säga, ja men kom in i det här sammanhanget och vara med andra likasinnade.
Talare 2: De som är med i Tillväxtprogrammet, det är ju människor som vill någonting med sitt bolag.
Talare 2: Man vill utvecklas, man vill ta nya steg.
Talare 2: Man är väldigt stolt över sin produkt och sin tjänst och man ser också ett mervärde, att det finns ett kundvärde här i.
Talare 2: Och bara det att träffa andra som är likasinnade, det är jätteskönt.
Talare 3: Vill du starta, utveckla eller etablera företag i Göteborgsregionen? Vi på Business Region Göteborg hjälper dig med kostnadsfri rådgivning, nätverk, workshops, guider, näringslivsfakta och mycket mer. Läs mer och prenumerera på våra nyhetsbrev på businessregiongoteborg.se. Länkar hittar du i avsnittsbeskrivningen.
Talare 1: Johan, om du hade förstått eller kunnat förstå någonting om företagande för 15 år sedan, som du vet idag, vad hade varit den viktigaste insikten?
Talare 4: Jag hade nog önskat att jag hade bättre koll på framförallt tre områden.
Talare 4: Det ena är hur man hanterar och loggar sina beslut.
Talare 4: Och sen...
Talare 4: Hur jag använder affärsplanen som ett instrument för hela organisationen.
Talare 4: Mycket, mycket tydligare än vad jag har gjort tidigare.
Talare 1: Hur gör man då för att hantera och logga sina beslut?
Talare 1: Jag gissar att om man sitter där nu och lyssnar tänker man, det där lät ju intressant.
Talare 1: Berätta mer.
Talare 4: Jag märker ju att när jag ställer den frågan så gör ju folk väldigt olika och det är nog inte så svårt som man tror.
Talare 4: Och vissa gör ju det intuitivt om man skriver upp det man gör, håller reda på var det är någonstans och håller det man har noterat.
Talare 4: Och jag...
Talare 4: ser ju att man är lite lagd olika som person och människa och jag är nog lite snabb iväg in i framtiden och haft svårt helt enkelt för att hålla reda på alla saker som jag har bestämt.
Talare 4: Så det är någonting som jag gör lite med vänsterhanden.
Talare 4: Alltså, det går och jag lär mig det, men det har inte varit enkelt för mig och jag tror jag har tappat jättemycket tid på att inte vara duktig på det.
Talare 1: Och du sa att det var tre saker också.
Talare 1: Vad var den tredje?
Talare 4: Ja, nej men att jobba mer tydligt med kulturen i företaget.
Talare 1: Just det.
Talare 1: Och Charlotta, om du skulle ge en företagare som vill växa några saker att börja arbeta med redan imorgon, vad skulle det vara?
Talare 2: Se över kundvärdet.
Talare 2: Vad är det du levererar?
Talare 2: Kärnkompetensen på det här?
Talare 2: Och hur jobbar du med kulturen och med personalen att få med de här?
Talare 2: Som sagt, det är inte ett enmansarbete, för då blir det tungt och jobbigt.
Talare 2: Och absolut Tillväxtprogrammet.
Talare 1: Ja, vi får väl avsluta där såklart när vi pratar så mycket om det.
Talare 1: Vad gör man?
Talare 1: Johan, hur gjorde du när du googlade eller vad det nu var för hur många år sedan du var?
Talare 4: Jag tror faktiskt att jag blev kontaktad av Johan Eckebrant.
Talare 1: Hur gör man då om man vill vara med i det?
Talare 2: Antingen så söker man upp på våran hemsida och tar kontakt med någon av oss som företagsrådgivare.
Talare 2: Men jag hörde en yngre kille här som jag träffade i våras.
Talare 2: Han hade frågat ChatGPT och då poppade jag upp där på BRG.
Talare 1: Så googla eller ChatGPT.
Talare 1: Vad kostar det?
Talare 2: Initialt 12 000 och då ingår den här fantastiska analysen och de här handlingsplanerna.
Talare 2: Och så ingår det 10-12 olika event, träffar.
Talare 2: Sen har vi vd-luncher där var och en får stå för sin lunch, men där vi träffas då.
Talare 2: Jag är kontaktperson till drygt 60 bolag och så försöker vi träffas ett par tre gånger per termin så.
Talare 2: Men jag måste också säga att jag jobbar jättemycket med uppsökande.
Talare 2: Att träffa bolag, för jag tycker det är jätteviktigt att träffa entreprenören där man finns, där de är och berätta vad hela BRG kan göra och vad Tillväxtprogrammet kan göra.
Talare 2: Det är inte för alla, men jag tycker det är jätteviktigt att vi ökar kunskapen om vad BRG och Tillväxtprogrammet kan göra.
Talare 1: Så man ska inte bli förvånad om du helt plötsligt står vid dörren och knackar
Talare 2: Här på något sätt.
Talare 2: Ja, att jag mejlar till dem så.
Talare 1: Lotta, Johan, tusen tack för att ni var med i Business Göteborg.
Talare 2: Tack så mycket.
Talare 1: Och tack också till er som lyssnar.
Talare 1: Missa inte våra andra avsnitt.
Talare 1: Vi hörs snart igen.
Senaste nyheter
Bomull som system – och dess konsekvenser
Bomull är en av världens mest använda textilier, men också en av de mest komplexa ur klimat- och socialt perspektiv. Klimatförändringar, ekonomisk press på bönder och globala leveranskedjor skapar stora utmaningar, där lösningarna kräver en bättre förståelse för hela kedjan, från odling till färdig …
Rusta för det oväntade och hitta nya affärer
Vi är alla en del av Sveriges totalförsvar och för företag börjar beredskapen i den egna verksamheten. Men beredskap handlar inte bara om att rusta sig för det värsta – det handlar framför allt om att bygga ett företag som står stadigare när förutsättningarna plötsligt förändras. Dessutom kan bereds…
Göteborg blir kuliss i internationell storfilm
När den internationella långfilmen If Love Should Die spelas in i Göteborg under hösten får ett av stadens mest historiska byggnadsverk en framträdande roll. Det gamla kaparresidenset Gathenhielmska huset i Majorna kommer att gestalta hemmet till den engelska filosofen och kvinnorättspionjären Mary …
Evenemangen ger 2,3 miljarder till Göteborg – varje år
Tio av de största årliga evenemangen i Göteborg genererar 2,3 miljarder kronor i turistekonomisk effekt årligen. Men värdet stoppar inte där. När miljontals besökare, deltagare och ledare återvänder till staden år efter år stärks Göteborgs varumärke, attraktionskraft och förmåga att locka både inves…
Göteborg är inte en adress. Det är en konkurrensfördel
Göteborg växer, attraherar internationell kompetens och rymmer ett ekosystem där industri, mjukvara, forskning, life science och kreativitet möts. När fler företag gör platsen till en del av sin egen berättelse stärks också Göteborgs gemensamma varumärke. Det var den röda tråden under Gothenburgnätv…
11 platser att hålla koll på i Göteborg
Göteborg har starkast tillväxt av Sveriges storstäder och nu investeras tungt för att regionen ska befästa sin position. Här finns stora möjligheter för företag att utvecklas, oavsett om man söker närhet till spjutspetskompetens, vill verka i en kreativ miljö eller har krav på centralt läge. Läs om …